从支付服务链的角度来看，随着跨境贸易的繁荣，对外出口消费的需求增加，B端商户和C端用户都有巨大的市场潜力。

　　原标题：海外支付大战

　　文 | 《中国企业家》记者 周夫荣

　　编辑 | 徐昙

　　插画 | 郭埙

　　自2015年进入移动支付元年以来，移动支付作为一种重要的基础设施，嵌入各行各业的不同场景中，应用越来越广，也成为巨头的兵家必争之地。

　　支付宝与微信支付、银联在国内的竞争激烈而漫长，而移动支付的海外争战也暗流涌动，杀机四伏。

　　2018年11月27日，《日经新闻》报道，腾讯将与日本即时通信平台Line合作，为日本小型零售商提供移动支付服务。这次合作充满玄机，Line的竞争对手恰恰是刚宣布与阿里巴巴合作的雅虎日本和软银二维码支付公司PayPay。

　　而顺应移动互联和数字化支付趋势，银联国际也在悄无声息地加快境外移动支付布局，并拉起了豪华朋友圈一起发力。

　　“支付机构的全球布局是其发展的唯一途径。”易观国际在一份关于国内第三方支付行业的报告中提到原因有三：首先，国内第三方支付市场，尤其是一线和二线城市，往往趋于饱和，上限明显。巨头既有一定的技术积累，也有对外扩张的需求。其次，作为商业闭环和用户财务行为的第一个切入点，是公司向外发展的“桥头堡”，也是巨头全球战略布局的重要组成部分。最后，从支付服务链的角度来看，随着跨境贸易的繁荣，对外出口消费的需求增加，B端商户和C端用户都有巨大的市场潜力。

　　三大巨头海外支付大战已经打响。

　　支付宝的海外之路

　　2018年的双11，远在南亚的孟加拉国消费者首次通过南亚最大电商平台Daraz体验了网上购物，还拿到了在电商平台之外额外20%的折扣。

　　作为全球普惠金融的发源地，孟加拉是一个人口超过1.6亿的典型“小鲜肉之国”，人口平均年龄偏年轻。但大部分支付交易还在使用现金，数字金融服务需求强烈。双11前半年，孟加拉国移动支付公司bKash和蚂蚁金服合作，蚂蚁金服提供技术支持，与bKash共同打造了本地版支付宝。

　　“这种合作形式，是支付宝目前着力最大的，也是海外支付攻坚最难的一种形式。”蚂蚁金服国际事业群技术研究员熊务真告诉《中国企业家》。他介绍，支付宝的海外之路经历了三个阶段。

　　第一个阶段是打通在线全球网络，实现全球买全球卖。这与阿里的原始基因有关。起初，随着阿里业务的全球化，支付宝作为支付工具跟进，初衷是为了解决电商平台淘宝和天猫的用户在线上支付的问题。

　　第二个阶段，随着中国人走出去旅游和购买，支付宝走到线下，落地到40多个国家和地区，更多服务出国的中国人。

　　而第三个阶段是打造本地钱包。从印度Paytm起步，三年来支付宝的9个本地钱包都已落地，虽然起步形态不尽相同，但已经各自因地制宜“接地气”地发展。

　　第三个阶段最早始于2015年2月支付宝和印度电子钱包Paytm的合作。现在，Paytm用户数从2015年的2500万增至2017年底的超过2.5亿，目前排全球第四大电子钱包。

　　为了更快更稳地扎根海外市场，支付宝在印度、泰国、菲律宾、印尼、马来西亚、巴基斯坦、孟加拉国、韩国、中国香港等国家和地区，落地了9个属于本地人的“支付宝”。

　　这让东南亚众多小微用户和商家像中国人和中国“码商”一样，近距离体会数字普惠及其红利。在中国，“码商”指的是通过一张二维码实现收款的小微商家。Paytm在印度发展了700万“码商”，串起了印度人的日常生活。

　　“Paytm整套二维码产品的技术标准是由支付宝传授的，其中风控和反作弊系统很大程度上保证了印度用户的交易安全，让他们能够放心扫码。在以先进为主的社会，这是技术带给老百姓的便利。”熊务真说。

　　要想取得更大的市场，落地生根，必须因地制宜。以印度为例，印度是世界上最大的黄金消费国，黄金制品不论消费还是投资，都深受当地人的喜爱。到2017年夏天，Paytm借鉴中国的“余额宝”，推出了面向印度市场的“数字黄金”。在中国，支付宝用户就算只有1元钱也能投资余额宝，同样，印度人在手机上打开Paytm应用，只要1卢比（相当于人民币1毛）就能投资黄金，累积到了一定重量的黄金，还能选择把实物送货上门。目前数字黄金的用户已经达到7位数。

　　“Paytm并没有直接复制粘贴余额宝，而是研究了它的商业模式和理念，再把产品技术标准带到当地，进行了充分的本地化。这就是我们所寻求的合作模式，把支付宝在中国的技术和经验由当地团队进行充分本土化，打造出一个受当地人喜爱的、实用的本土移动支付产品。”熊务真称。

　　带来价值的还是数据

　　而银联在移动支付的布局上则没有那么顺利。2017年3月，在银联成立十五周年之际，银联总裁时文朝发表了致辞，被外界解读为“罪己诏”。他承认银联在移动互联时代未能占到先机，问题出在“最后100米”上。他称计划在2017年5月底前实现在200万家商户、17家全国性商业银行上线二维码扫码功能。

　　虽然起步较晚，但凭借一些渠道和合作优势，银联逐渐加大了拓展疆土的步伐。

　　2018年11月9日，银联国际与马来西亚Axiata电信集团合作，通过电子化发卡，实现其钱包产品Boost支持银联二维码支付服务。目前新加坡、泰国、越南、港澳地区等地消费者，已可在移动支付客户端上绑定本地发行的银联卡，在全球银联二维码商户扫码支付。马来西亚近七成POS终端及超过九成ATM支持银联卡。2018年12月初，银联联合各大商业银行和华为、小米、三星、OPPO、魅族等主流手机厂商正式启动了银联手机POS产品首批应用试点合作。

　　其背后可谓用心良苦：一方面，银联利用现有的渠道优势，大力推广云端闪存支付；另一方面，它聚集了如华为Pay、Apple Pay、Mi Pay、三星Pay等手机品牌，形成集团合力攻击。

　　然而，此举和三年前推出的云闪付一样，在微信支付和支付宝凭借“轻骑兵”二维码到处攻城拔寨之际，银联的举动显得有些被动。深层原因是，银联作为一家卡组织，其存在的前提是银行和卡。因而，它始终在维护银行的利益，同时试图扩大银联卡的使用范围。然而，随着基于二维码的手机支付方式的普及，长远来看人们是否还需要银行卡是个问题。

　　而微信支付选择在广东、香港和澳门拓展，并推广微信钱包和香港-内地的双向跨境支付。

　　微信支付的基因是微信在中国的社交普及性，它一度打得马云愣了神。马云曾谈起微信支付时说，微信红包一夜之间起来，确实一度“打得我们满地找牙”，然而他还称，冷静下来想，社交媒体可能真的不会为公司带来价值，能带来价值的还是数据。

　　的确，在海外，微信支付的社交红利仍然只能在出境华人群体中产生作用。有专家称，社交产品的出海面临着文化、使用习惯以及本土社交网络等等阻碍。

　　支付宝和微信支付的不同，从其投资路径即可见一斑。阿里投资了电商和支付服务提供商Paytm，收购了覆盖东南亚的新加坡电商Lazada。在东南亚的金融科技方面，它与泰国的Ascend Money、菲律宾的Mynt、印度尼西亚的Emtek、新加坡的M-Daq和马来西亚的TNG等大公司达成了交易。蚂蚁金服在全球的投资还有总部在美国的Moneygram和韩国的Kakao Pay。

　　而腾讯则全资收购泰国最大门户网站Sanook Online，并将其改名为腾讯（泰国）。此外，腾讯投资了1900万美元，与另一家泰国数字内容平台Ookbee宣布共同成立一家全新的数字内容公司OokbeeU，专注于提供由用户生成的原创内容。

　　可见，无论对于腾讯还是阿里，东南亚市场都是一个重点。阿里的侧重点是在电商和普惠金融，腾讯的侧重点则在内容领域。

　　而事实上，这三家公司除了国内同行外，海外支付一直还面临着本土同行的虎视眈眈。例如，自2014年推出Apple Pay系统以来，Apple一直在努力增加其电子钱包的使用。根据其最新猜测，到2018年年底，预计约有60％的美国零售地区采用Apple Pay。这让海外支付的硝烟更加弥漫。

　　用本地钱包本地化

　　纵观过去三四十年，中国企业“走出去”经过了三个阶段：1.0时代以贴牌代工为主，以成衣和家电行业为主，主要代表领域是珠三角；2.0时代是在全球投资并购，买入国外公司，比如海尔、联想；而到了3.0时代，本地合作伙伴+技术输出的赋能模式开始出现，在本地寻找愿景一致、最熟悉当地情况的合作伙伴，再把企业在中国试验下的成熟技术和商业模式带到当地，形成一种生态。

　　在海外支付领域，这个趋势依然可见。这也是支付宝全力合作建立9个本地钱包的原因。而生态赋能最重要的核心是技术输出。

　　蚂蚁国际事业部资深专家吴晖告诉《中国企业家》，起初，在印度支付宝面临本地钱包团队的经验不足。他举例称，有一次在项目确定开始的会议中，他提出双方需要确定一个项目经理。对方CEO说，公司从来都没有项目经理。后来，其看着会议中的Paytm人员，指着一个员工说“你就是项目经理了”。

　　印度员工多不习惯做资料存档，很多产品需求，往往就是一句口头描述，或者一封email。时间长了，整个产品需求没法系统性地说清楚。支付宝只好从最基础的描述产品文档格式开始，手把手教他们的产品经理。

　　过去两年，支付宝分批驻扎印度。两年下来，每个人护照上几乎每页纸都盖满了戳。吴晖把这个团队叫做黄埔军队，这个团队的技术人员也一直是不断进进出出的状态：有人中途加进来，有人中途被调派到其他国家，新人进来，熟悉情况，积攒经验，包括跨文化交流的经验，等成长起来以后，就可以再到其他国家去做技术输出。“后来这个团队的同学中，一些人是从美西、美东的明星科技公司回到中国，很多人没想到，他们很快就带着中国人自己的技术，过上一种更为全球化的，疯狂的生活。2018年印度，2019年泰国，2020年菲律宾，2021年⋯⋯”

　　吴晖回忆称，最近一次去Paytm总部，一进去，发现公司大厅像火车票售票大厅，一堆人在排队等待面试。这让他觉得不可思议。三年前，他第一次去Paytm，连门牌号都找不到；而两年前，这家公司的用户还只有不到3000万人，那时Paytm创始人Vijay的期待是未来五年内做到5000万用户；如今，Paytm的用户数已经远远超过2.5亿，变成全球第四大电子钱包。

　　支付宝等公司出海三年，遭遇的金融监管更加严格。

　　支付宝现在做的全球化，已经经历了三个阶段。尤其是第三个阶段，输出了自主研发能力。而竞争对手银联也在传统金融体系下，在传统美元架构和国际卡组织下拓展。

　　微信也收购了马来西亚一家本地钱包，虽然尚未完全落地。

　　对外经贸大学全球化与中国现代化问题研究所所长王志民告诉《中国企业家》，“各国对金融监管不仅严格，而且对外资公司进军金融业非常敏感，百姓接受起来也有难度，而打造当地品牌的电子钱包，能推动当地数字化浪潮的进程，就能有效化解这一难题。”

　　对支付宝、微信、银联来说，基于自身优势的海外金融拓展还在摸索中前行。